Stellen Sie sich vor, Sie sitzen morgens in München, Wien oder Zürich in Ihrem Büro. Der erste Kaffee steht auf dem Tisch. Sie öffnen das Dashboard Ihrer thailändischen Tochtergesellschaft. Alles grün.

Umsatz: im Plan. Qualität: im grünen Bereich. Projekte: laufen. Maßnahmen aus dem letzten Managementmeeting: erledigt. Eigentlich könnte der Tag kaum besser anfangen.

Dann kommen die tatsächlichen Produktionszahlen. Ausschuss zu hoch. Zwei Liefertermine gerissen. Eine Maschine steht schon wieder.

Und die zusätzliche Qualitätskontrolle, die Sie vor zwei Wochen persönlich angeordnet haben? Null Prüfungen dokumentiert.

Jetzt passt plötzlich nichts mehr zusammen. Also greifen Sie zum Telefon. Ihr Geschäftsführer in Thailand erklärt die Situation. Sie kennen ihn seit Jahren. Ein guter Mann. Kompetent. In Deutschland hatte er seine Bereiche immer im Griff.

Auch die übrigen Berichte ergeben für sich genommen Sinn. Das Verrückte daran:

Niemand lügt.

Und trotzdem stimmt das Gesamtbild nicht.

Willkommen im wahrscheinlich unangenehmsten Teil internationaler Unternehmensführung

Auf dem Papier funktioniert Ihre thailändische Niederlassung.

• Es gibt ein Organigramm.
• Es gibt Prozesse.
• Es gibt Qualitätsvorgaben.
• Es gibt Budgets, Projektpläne, Meetings, Protokolle und selbstverständlich KPIs.

Und dann gibt es noch dasselbe Unternehmen morgens um acht in der Werkhalle.

• Dort steht eine Maschine.
• Daneben steht ein Mitarbeiter.
• Das benötigte Messgerät funktioniert nicht.
• Der Einkauf wartet auf eine Freigabe.
• Der Lieferant hat gestern zugesagt, heute zu liefern.
• Heute bedeutet allerdings offenbar nicht zwingend heute.
• Und irgendeine Maßnahme, die im letzten Managementmeeting längst als „erledigt“ markiert wurde, ist in der Realität noch nicht einmal richtig angefangen worden.

Beides ist Ihr Unternehmen. Nur sehen Sie aus Deutschland überwiegend die eine Hälfte davon.

Nehmen wir Thomas und Somchai

Thomas ist Produktionsleiter in Deutschland. Bei einem Bauteil treten Qualitätsprobleme auf. Also führt Thomas per Videokonferenz eine zusätzliche Kontrolle ein. Seine Anweisung ist eindeutig: Ab Montag wird jedes Bauteil mit einem bestimmten Messgerät kontrolliert. Somchai, der thailändische Schichtleiter, sitzt im Videocall.

• Er hört zu.
• Er lächelt.
• Er nickt.
• Und sagt: „Yes, we will do it.“

Thomas hakt den Punkt ab. Problem gelöst.

Eine Woche später schaut er in das System. Keine einzige Kontrolle dokumentiert. Thomas sieht rot.

• Was ist da los?
• Arbeitsverweigerung?
• Mangelnde Disziplin?
• Falsche Führung?
• Brauchen wir mehr Kontrolle?

Vielleicht.

• Vielleicht ist aber auch schlicht das Messgerät defekt.
• Oder niemand weiß, wer die Reparatur freigeben darf.
• Oder die benötigte Software funktioniert nicht.
• Oder Somchai hat bereits drei Tage versucht, das Problem irgendwie zu lösen – nur eben ohne Thomas zu sagen:

„Das geht so nicht.“

Jetzt wird es interessant. Denn Thomas hat im Videocall ein klares „Ja“ gehört.

Für ihn bedeutete dieses Ja:

Verstanden, machbar, wird umgesetzt.

Somchai könnte etwas anderes gemeint haben:

Ich habe verstanden, was Sie möchten. Ich werde versuchen, dafür eine Lösung zu finden.

Das Gespräch war dasselbe. Die empfangene Botschaft möglicherweise nicht.

Das Problem beginnt selten mit böser Absicht

In vielen deutschen Unternehmen gilt: Wenn etwas nicht funktioniert, wird eskaliert. „Chef, geht nicht.“ Unangenehm, aber eindeutig.

• Problem auf den Tisch.
• Ursache suchen.
• Lösung finden.

Weiter.

In Thailand können andere Faktoren stärker in die Kommunikation hineinspielen.

• Hierarchie.
• Harmonie.
• Persönliche Beziehungen.
• Indirekte Kommunikation.
• Gesichtswahrung.

Nicht jeder Thai handelt gleich. Natürlich nicht. Aber eine moderne Fabrikhalle löscht kulturelle Prägungen nicht einfach aus. Nur weil dort deutsche CNC-Maschinen stehen, SAP läuft und das Qualitätsmanagement nach europäischen Standards zertifiziert wurde, verwandeln sich die Menschen nicht automatisch in Deutsche.

Umgekehrt kommt auch der deutsche Manager nicht kulturell neutral nach Thailand. Auch unsere Vorstellungen von Pünktlichkeit, direkter Kommunikation, Zuständigkeit, Verantwortung und Eskalation sind geprägt.

Das Problem entsteht deshalb nicht, weil die eine Seite richtig und die andere falsch arbeitet.

Es entsteht, weil beide Seiten ihr eigenes Verhalten zunächst für selbstverständlich halten.

Und genau dort beginnt das langsame Auseinanderdriften.

Also mehr Kontrolle?

Das ist meistens der logische nächste Schritt. Die Zentrale merkt, dass irgendetwas nicht stimmt.

• Also werden zusätzliche Reports eingeführt.
• Mehr Kennzahlen.
• Mehr Meetings.
• Neue Freigaben.
• Neue Eskalationswege.
• Vielleicht ein neues Reporting-Tool.
• Vielleicht noch ein Workshop.

Und zur Sicherheit wird jemand aus Deutschland eingeflogen, der sich das Ganze einmal anschaut. Das alles kostet Geld. Und manchmal wird die Situation danach tatsächlich besser. Für einige Wochen.

Dann fliegt der Berater wieder nach Hause.

• Die Meetings werden seltener.
• Die neuen Excel-Listen irgendwann nicht mehr ganz so gewissenhaft gepflegt.

Und einige Monate später sieht die Situation merkwürdig vertraut aus. Also beginnt die nächste Runde.

• Mehr Reporting.
• Mehr Kontrolle.
• Noch ein Projekt.
• Noch ein Berater.
• Noch ein Managementmeeting.

Und irgendwann verbringt der Geschäftsführer in Thailand einen erheblichen Teil seiner Zeit damit, Deutschland zu erklären, warum seine Niederlassung funktioniert. Zeit, in der er eigentlich dafür sorgen sollte, dass sie funktioniert. Ein bemerkenswerter Kreislauf. Und das Dashboard? Wird immer schöner.

Aber warum greifen die üblichen Methoden nicht dauerhaft?

Weil möglicherweise gar kein klassisches Prozessproblem vorliegt. Oder zumindest nicht nur.

• Ein deutscher Prozess kann vollkommen logisch sein. Auf Papier.
• Die Verantwortlichkeiten können eindeutig geregelt sein. Auf Papier.
• Das Reporting kann hervorragend funktionieren. Auf Papier.

Nur betreibt kein Unternehmen seine Produktion auf Papier.

Es arbeitet mit Menschen, Maschinen, Lieferanten, Behörden, Logistikunternehmen, Banken und hunderten kleinen Entscheidungen, die jeden Tag getroffen werden müssen. Und genau diese Realität findet ihren Weg nicht immer vollständig in das Dashboard der Konzernzentrale.

Ein kleines Gedankenexperiment

Nehmen wir eine deutsche Fabrik, die hervorragend funktioniert. Und jetzt machen wir etwas, das technisch leider noch nicht möglich ist. Wir klonen sie. Komplett.

• Nicht nur die Maschinen.
• Auch die IT.
• Die Prozesse.
• Die Arbeitsanweisungen.
• Die Führungskräfte.
• Und sogar jeden einzelnen Mitarbeiter.

Dann beamen wir diese komplette Fabrik nach Thailand. Am Montagmorgen um acht drücken wir auf Start.

Was passiert? Vermutlich zunächst erstaunlich wenig.

• Die Mitarbeiter kennen sich.
• Die Maschinen kennen sie auch.
• Die Prozesse funktionieren.
• Die Produktion läuft.

Wir haben Deutschland erfolgreich nach Thailand kopiert. Zumindest bis zum Werkstor. Denn draußen wartet bereits der erste thailändische Lieferant.

• Das Transportunternehmen arbeitet nach seinen Abläufen.
• Die Bank nach ihren.
• Die Behörde nach thailändischen Vorschriften und Verwaltungspraktiken.
• Das Ersatzteil muss importiert werden.
• Der externe Wartungstechniker kommt aus der Region.
• Irgendwann wird der erste neue Mitarbeiter in Thailand eingestellt. Dann der zweite.
• Ein lokaler Einkäufer kommt hinzu.
• Ein thailändischer Lieferant wird wichtiger.

Und ganz langsam verändert sich das System. Nicht weil jemand etwas falsch macht. Sondern weil ein Unternehmen kein Raumschiff ist. Es ist Teil seiner Umgebung.

Eine Fabrik kann man vielleicht kopieren. Ihr Umfeld nicht.

Und genau an diesen Schnittstellen beginnen viele Probleme, die Jahre später in irgendeinem grünen KPI-Dashboard kaum noch zu erkennen sind.

Irgendwann lautet die entscheidende Frage nicht mehr: „Was machen die in Thailand falsch?“

Sondern:

Was passiert in diesem Unternehmen tatsächlich?

Das klingt zunächst banal. Ist es aber nicht. Denn Produktionszahlen zeigen, dass etwas nicht stimmt. Sie zeigen selten zuverlässig, warum.

• Vielleicht liegt das Problem an einer Maschine.
• Vielleicht am Lieferanten.
• Vielleicht an einem Prozess.
• Vielleicht an Kommunikation.
• Vielleicht an einer informellen Struktur innerhalb der thailändischen Niederlassung.
• Vielleicht funktioniert eine deutsche Vorgabe unter den lokalen Bedingungen schlicht nicht.
• Und manchmal sitzt die Ursache sogar in Deutschland.

Das bedeutet keine Schuldzuweisung. Ein Prozess kann in Deutschland hervorragend funktionieren und trotzdem für eine Niederlassung in Thailand ungeeignet sein. Eine Freigabestruktur kann aus Sicht der Zentrale absolut logisch erscheinen und gleichzeitig dazu führen, dass vor Ort drei Tage niemand entscheiden kann. Beides kann gleichzeitig wahr sein.

Und genau hier wurde es für uns bei 4WT interessant

4WT ist ein deutsch-thailändisches Ingenieurbüro in Bangkok. Und wir betrachten solche Situationen bewusst aus zwei unterschiedlichen Blickrichtungen. Auf der einen Seite steht die deutsche Ingenieur- und Managementperspektive.

• Technik.
• Prozesse.
• Organisation.
• Zahlen.
• Verantwortlichkeiten.

Die Frage:

Wie sollte dieses Unternehmen funktionieren?

Auf der anderen Seite steht die thailändische Perspektive.

• Wie werden diese Vorgaben vor Ort tatsächlich verstanden?
• Wie funktionieren Kommunikation und Zusammenarbeit wirklich?
• Welche Bedeutung haben persönliche Beziehungen?
• Und was passiert zwischen einer Anweisung aus Deutschland und ihrer tatsächlichen Umsetzung in Thailand?

Die Frage lautet dort:

Wie funktioniert dieses Unternehmen tatsächlich?

Erst wenn beide Bilder übereinanderliegen, wird es interessant. Denn manchmal findet man dann einen technischen Fehler. Manchmal einen organisatorischen. Manchmal einen kulturellen. Und ziemlich häufig eine Kombination aus mehreren Ursachen, die einzeln betrachtet vollkommen harmlos erscheinen.

Genau deshalb geht es nicht darum, einen Schuldigen zu suchen

Wenn die deutsche Zentrale einen Berater nach Thailand schickt, steht unausgesprochen schnell die Frage im Raum:

„Was machen die dort falsch?“

Das ist menschlich verständlich. Aber möglicherweise die falsche Frage.

Die bessere lautet:

Warum funktioniert das Gesamtsystem nicht so, wie wir glauben, dass es funktioniert?

• Die Antwort kann in Thailand liegen.
• Sie kann in Deutschland liegen.
• Oder irgendwo genau dazwischen.

Für die Lösung ist das letztlich egal. Entscheidend ist, die tatsächliche Ursache zu finden. Nicht die bequemste.

Der erste Schritt ist deshalb manchmal erstaunlich einfach

• Nicht noch ein Dashboard.
• Nicht noch eine Richtlinie.
• Nicht automatisch ein neuer Geschäftsführer.
• Und auch nicht sofort das nächste große Veränderungsprojekt.

Sondern zunächst die Frage:

Stimmt das Bild, das wir von unserem eigenen Unternehmen haben, überhaupt mit der Realität überein?

Wenn die Antwort darauf unsicher wird, beginnt unsere Arbeit.

4WT Co., Ltd. Deutsch-thailändisches Ingenieurbüro in Bangkok.