98 Prozent Prozessleistung im Visier: Wie ein Werk in Thailand das deutsche Referenzniveau nahezu erreichen kann.
KI-Artikelzusammenfassung: (Bitte aufklappen.)
Warum westeuropäische Werkstrukturen in Thailand neu kalibriert werden müssen
Für den deutschsprachigen Mittelstand kann Thailand als etablierter Industriestandort eine reale Wachstums- und Diversifizierungsoption sein. Ein zusätzlicher Standort kann Lieferketten breiter aufstellen, den Zugang zu asiatischen Märkten erleichtern und neue Produktionskapazitäten schaffen.
Ob daraus ein profitabler Betrieb entsteht, entscheidet sich jedoch nicht allein durch niedrigere Löhne, günstigere Flächen oder steuerliche Förderungen. Entscheidend ist, welche Prozessleistung unter den tatsächlichen Bedingungen des Standorts erreicht wird.
In Standortplanungen und Gesprächen begegnet mir immer wieder dieselbe Annahme: Ein neues Werk in Thailand werde gegenüber dem deutschen Stammwerk zwangsläufig 20 bis 30 Prozent weniger effektiv arbeiten.
Dieser Abschlag wird teilweise bereits bei der Planung in Personalbedarf, Maschinenkapazität, Lieferzeiten und Wirtschaftlichkeitsrechnung eingebaut. Später gilt die geringere Leistung dann als unvermeidbarer Preis des Standorts.
Genau dieser Annahme widerspreche ich. Meine technische These und Zielsetzung lautet: Ein sauber aufgebautes und an die örtlichen Bedingungen angepasstes Werk in Thailand sollte mindestens 98 Prozent der Prozessleistung eines vergleichbaren deutschen Referenzwerks anstreben.
Steht das Werk im Schwarzwald für 100 Prozent, darf das Werk in Thailand nicht von vornherein auf 70 oder 80 Prozent ausgelegt werden. Ob die 98 Prozent im konkreten Betrieb tatsächlich erreicht werden können, muss anhand realer Produktionsdaten überprüft werden. Es handelt sich um ein anspruchsvolles technisches Ziel, nicht um eine Erfolgsgarantie.
98 Prozent Prozessleistung sind nicht 98 Prozent OEE
Die 98 Prozent bezeichnen keinen technischen Wirkungsgrad und keinen pauschalen OEE-Wert. Sie beschreiben einen relativen Leistungsvergleich zwischen dem thailändischen Werk und einem eindeutig definierten deutschen Referenzwerk.
Verglichen werden müssen möglichst ähnliche Bedingungen:
- vergleichbarer Produktmix;
- gleiche Qualitätsanforderungen;
- vergleichbare Maschinen und Betriebsmittel;
- klar definierte geplante Produktionszeit;
- vergleichbarer Automatisierungs- und Qualifikationsgrad.
Als zentrale Messgröße kann beispielsweise die verkaufsfähige Gutmenge je geplanter Produktionsstunde dienen. OEE, Ausschuss, Nacharbeit, Werkzeugverbrauch, Rüstzeiten und ungeplante Stillstände erklären anschließend, wo ein möglicher Abstand entsteht.
Erreicht das deutsche Referenzwerk beispielsweise 82 Prozent OEE, entsprechen 98 Prozent dieser Leistung rechnerisch etwa 80,4 Prozent OEE im thailändischen Werk – nicht 98 Prozent OEE.
Eine unveränderte Kopie des deutschen Werkes ist dafür selten die beste Lösung. Prozesse, Verantwortlichkeiten, Kommunikation, Qualifizierung und Arbeitsplätze müssen an die tatsächlichen Bedingungen in Thailand angepasst werden.
Jeder, der die Produktion aus der DNA des klassischen Handwerks und Maschinenbaus kennt, weiß: Reale Wertschöpfung entsteht aus dem Zusammenspiel von Mensch und Werkzeug. Es ist der Geruch von heißem Maschinenöl, der Dampf von Kühlmittel auf glühendem Stahl und das feine Gehör für den Takt einer rund laufenden Anlage.
Wenn dieses System in Thailand nicht dieselbe Leistung erreicht wie im Schwarzwald, ist das noch kein Beweis für eine grundsätzlich geringere Leistungsfähigkeit des Standorts. Es ist zunächst ein Hinweis darauf, dass technische, organisatorische oder kulturelle Parameter noch nicht richtig kalibriert wurden.
Die folgenden Kapitel untersuchen diese Stellhebel: den Informationsweg vom Hallenboden zur Geschäftsführung, die Prozess-Ergonomie, die wirtschaftliche Vergleichsrechnung, die Führung vor Ort und die administrative Architektur.
1. Die kommunikative und soziokulturelle Schnittstelle als Effizienzhebel
Meine ersten zehn Jahre in Thailand waren nicht vom Bangkok der Bürotürme und klimatisierten Besprechungsräume geprägt. Ich kannte das Land vor allem aus einem kleinen Ort südöstlich von Buriram, mitten im Isaan. Bangkok kam später hinzu. Damit habe ich Thailand in einer Reihenfolge kennengelernt, die für einen westlichen Manager eher ungewöhnlich ist: zuerst das Dorf und die Menschen, die später in einer Werkhalle stehen – und erst danach die Welt der Büros, Unternehmerfamilien und akademisch ausgebildeten Führungskräfte.Im Laufe der Jahre wurde mir klar, dass nicht die vermeintliche Arbeitsmentalität das eigentliche Problem ist, sondern der Weg einer Information. Es gibt nicht den einen Thai. In derselben Fabrik können ein Maschinenbediener aus dem Isaan, ein Vorarbeiter aus einem sino-thailändisch geprägten städtischen Umfeld und ein westlicher Geschäftsführer aufeinandertreffen. Keiner dieser Menschen ist deshalb besser oder schlechter. Sie bewegen sich jedoch in unterschiedlichen sozialen Erfahrungswelten und sprechen trotz gemeinsamer Firmensprache nicht automatisch offen oder auf Augenhöhe miteinander.
Für die Geschäftsführung sehen alle zunächst wie eine einheitliche thailändische Belegschaft aus. Die regionalen und sozialen Abstände innerhalb des Unternehmens bleiben unsichtbar. Genau deshalb wird auch nicht hinterfragt, wie viele Filter ein Fehler, ein Verbesserungsvorschlag oder eine Warnung vom Hallenboden passieren muss, bevor die Information oben ankommt.
Ein verschlissener Schneideinsatz und zwei Informationswege
In einer deutschen Werkhalle würde ein erfahrener Dreher seinem Meister vermutlich ohne lange Einleitung sagen: „Meister, die neuen Schneidplatten sind scheiße. Nach drei Teilen sind sie verschlissen.“ Die Formulierung ist nicht diplomatisch, aber die technische Information erreicht ihr Ziel innerhalb weniger Sekunden. Der Meister kann Werkzeugcharge, Schneidstoff, Schnittwerte, Kühlung und Werkstoff prüfen und gegebenenfalls den Lieferanten ansprechen.In einer thailändischen Werkhalle kann derselbe Fehler einen völlig anderen Weg nehmen. Der Mitarbeiter an der Drehmaschine stellt fest, dass die Schneidplatte bereits nach drei Werkstücken verschlissen ist. Er wechselt sie aus und arbeitet weiter. Er meldet das Problem nicht unbedingt von sich aus, weil er damit möglicherweise die Materialauswahl, die Arbeitsvorbereitung oder eine Entscheidung seines Vorgesetzten infrage stellen würde.
Der erste Filter: von der Drehmaschine zum Vorarbeiter
Erst als der Vorarbeiter bemerkt, dass ungewöhnlich viele Schneidplatten verbraucht werden, fragt er nach. Der Maschinenbediener erklärt nun, dass er das Werkzeug ständig wechseln müsse. Er wird dies aber häufig vorsichtig und ohne direkte Schuldzuweisung formulieren. Vielleicht sagt er nur, dass die neue Schneidplatte „nicht so lange hält“ oder dass die Bearbeitung „etwas schwierig“ sei. Das mit Kreng Jai beschriebene Bestreben, den Vorgesetzten nicht bloßzustellen oder mit einem offenen Widerspruch zu belasten, wirkt als erster Filter.Die technische Meldung ist damit zwar ausgesprochen, aber bereits abgeschwächt. Aus „Die neue Werkzeugcharge ist nach drei Teilen verschlissen“ wird „Wir müssen das Werkzeug etwas häufiger wechseln.“
Der zweite Filter: vom Vorarbeiter zur Geschäftsführung
Auch der Vorarbeiter läuft mit dieser Information nicht automatisch zum westlichen Geschäftsführer. Er möchte seinen Bereich unter Kontrolle zeigen und zunächst vermeiden, dass aus dem Werkzeugproblem ein Führungsproblem wird. Deshalb wartet er möglicherweise, bis in den Kennzahlen mehr Werkzeugwechsel, kurze Stillstände oder eine sinkende Ausbringung auffallen und er darauf angesprochen wird.Erst jetzt erhält die Geschäftsführung eine Erklärung. Doch auch diese ist häufig geglättet: „Wir beobachten bei dem neuen Werkzeug eine etwas kürzere Standzeit.“ Aus einem klaren technischen Fehler ist auf dem Weg durch zwei Hierarchieebenen eine vorsichtige Abweichung geworden. Der Drehprozess hat zu diesem Zeitpunkt bereits erheblich an Produktivität verloren.
Das Problem ist nicht die Nationalität des Maschinenbedieners. Das Problem ist eine Kommunikationsarchitektur, die darauf wartet, dass jede Hierarchieebene die richtige Frage stellt. Solange niemand fragt, bleibt die Information dort liegen, wo sie entstanden ist.
Der blinde Fleck der westlichen Geschäftsführung
In manchen ausländisch geführten Werken findet der direkte Kontakt zwischen Geschäftsführung und Werkhalle zu selten statt. Fehlen zusätzlich gemeinsame Sprachkenntnisse, beschränkt sich der Austausch häufig auf vorbereitete Rundgänge und Gespräche mit dem lokalen Management.
Der ausländische Geschäftsführer verlässt sich dann auf Mitarbeiter, die seine Sprache und das westliche Corporate-Vokabular beherrschen. Diese Personen erscheinen zunächst als ideale Cultural Broker.
Sie sind jedoch selbst Teil der betrieblichen Hierarchie und verfolgen – wie jedes Management – auch eigene Ziele. Sie möchten ihren Bereich unter Kontrolle zeigen, ihre Stellung sichern und unnötige Konflikte vermeiden. Das macht sie nicht unehrlich. Es macht sie aber zu Beteiligten und damit nicht automatisch zu unabhängigen Übersetzern der Realität am Hallenboden.
Der ausländische Manager erkennt diese Filter anfangs häufig nicht. Er sieht freundliche Gesichter, höfliche Gesten und eine scheinbar harmonische Zusammenarbeit. Kleine Unterschiede im Lächeln, Blickkontakt, in Handbewegungen oder Gesprächspausen lassen sich ohne örtliche Erfahrung nur schwer einordnen.
Auch ich habe lange gebraucht, um diese Mechanismen zu verstehen. Dass ich sie überhaupt erkannt habe, verdanke ich zu einem erheblichen Teil Jamjuree Richter. Sie erklärte mir nach Gesprächen, was tatsächlich geschehen war, obwohl nach außen kaum eine Unstimmigkeit erkennbar gewesen war.
Der ausländische Manager erkennt diese Filter anfangs kaum. Er sieht freundliche Gesichter, höfliche Gesten und eine scheinbar harmonische Zusammenarbeit. Die kleinen Unterschiede im Lächeln, im Blickkontakt, in den Handbewegungen und in der Länge einer Gesprächspause lernt er – wenn überhaupt – erst nach Jahren einzuordnen. Auch ich habe lange gebraucht, um diese Mechanismen zu verstehen. Dass ich sie überhaupt erkannt habe, verdanke ich zu einem erheblichen Teil Frau Richter, die neben mir erklärte, was in einem Gespräch tatsächlich geschehen war, obwohl nach außen kaum etwas zu sehen war.Das häufig verwendete Modell von Low-Context- und High-Context-Kommunikation kann diese Situation grob beschreiben. Es ist eine Arbeitshilfe, keine Einteilung der Menschen in feste Kategorien:
- Eher direkte Kommunikation: (Low-Context-Kommunikation)
Informationen werden überwiegend ausdrücklich formuliert. Kritik gilt idealerweise als sachlicher Abgleich, Abweichungen werden unmittelbar benannt und Entscheidungen dokumentiert. - Eher kontextbezogene Kommunikation: (High-Context-Kommunikation)
Beziehung, Hierarchie, Situation und Tonfall beeinflussen stärker, wie eine Aussage verstanden und beantwortet wird. Ein deutliches Ja kann je nach Gesprächssituation zunächst bedeuten, dass eine Anweisung gehört wurde, nicht zwingend, dass sie fachlich verstanden oder als ausführbar bestätigt wurde.
In der Praxis helfen unangekündigte Shopfloor-Runden, visuelle Kennzahlen mit überprüfbarer Datenquelle, eindeutig definierte Eskalationswege und Rückfragen, bei denen der Mitarbeiter den nächsten Arbeitsschritt mit eigenen Worten erklärt. Ebenso wichtig sind ein glaubwürdiges Stopprecht bei Qualitäts- oder Sicherheitsproblemen sowie direkte Meldekanäle, die nicht ausschließlich durch das Büro und damit durch beide Filter führen.
Warum ein externer Cultural Broker hilfreich sein kann
Ein Cultural Broker ist in diesem Zusammenhang kein Dolmetscher für höfliche Besprechungen. Er muss die Sprache der Werkhalle ebenso verstehen wie die Sprache der Geschäftsführung. Er muss erkennen, dass „Wir wechseln das Werkzeug etwas häufiger“ technisch bedeuten kann, dass die Standzeit zusammengebrochen ist und die Maschine seit Tagen nicht mehr wirtschaftlich arbeitet.Entscheidend ist seine Unabhängigkeit. Wer selbst für die Kennzahlen des lokalen Managements verantwortlich ist, kann kaum gleichzeitig neutral prüfen, welche Informationen auf dem Weg nach oben verloren gegangen sind. Ein externer Cultural Broker kann mit dem Maschinenbediener sprechen, ohne dessen Vorgesetzten öffentlich bloßzustellen, die Beobachtung technisch überprüfen und der Geschäftsführung den ungefilterten Zusammenhang erklären.
Seine Aufgabe besteht nicht darin, die lokale Führung dauerhaft zu umgehen. Er soll die unterbrochene Rückkopplung sichtbar machen, die Filter benennen und gemeinsam mit der Geschäftsführung einen Informationsweg aufbauen, bei dem technische Abweichungen frühzeitig und ohne Gesichtsverlust gemeldet werden. Erst dann wird aus einer höflichen Organisation ein lernender Produktionsbetrieb.
Ob solche Informationsfilter in einer bestehenden Betriebsstätte wirksam sind, lässt sich nicht allein anhand von Organigrammen, Qualitätsberichten oder KPI-Tabellen erkennen. Entscheidend ist der tatsächliche Weg einer konkreten Information vom Arbeitsplatz bis zur Geschäftsführung.
Genau diesen Zusammenhang untersucht der 4WT-Prozess-Schnitt:
Was klassische Audits zwischen Werkhalle und Geschäftsleitung nicht erkennen
Die visuell-akustische Asymmetrie der Wahrnehmung
Westeuropäischen Fachkräften fällt es anfangs schwer, Mimik, Zurückhaltung und indirekte Einwände richtig einzuordnen. Umgekehrt kann eine laute, stark artikulierte und sachlich-bestimmte Ansprache als persönliche Härte oder offene Konfrontation verstanden werden, obwohl sie vom Sprecher nur als Nachdruck gemeint ist. Was der deutsche Meister für eine klare Ansage hält, kann beim Mitarbeiter als öffentliche Zurechtweisung ankommen.Deshalb muss die Einweisung praktisch an der Maschine stattfinden: vormachen, gemeinsam ausführen, den Mitarbeiter selbst erklären lassen und anschließend unter realen Bedingungen wiederholen.
Dabei genügt es nicht zu fragen: „Hast Du verstanden?“ Eine kulturell höfliche Antwort wird häufig positiv ausfallen, obwohl einzelne technische Zusammenhänge oder Grenzfälle noch nicht vollständig verstanden wurden.
Entscheidend ist, dass der Mitarbeiter den Ablauf mit eigenen Worten erklärt, die Handlung selbst ausführt und anhand praktischer Beispiele zeigt, wann er weiterarbeiten darf und wann die Maschine gestoppt werden muss.
2. Prozessergonomie an der Werkbank: technisches Verständnis und soziale Dichte
Der strukturelle Unterschied wird im physischen Layout der Werkshallen greifbar. In einem deutschen Werk kann ein gut bezahlter und qualifizierter Facharbeiter einen weitgehend isolierten Einzelarbeitsplatz akzeptieren, wenn Aufgabe, Verantwortung und Gehalt stimmen. Ein Fertigungsdesign kann deshalb darauf ausgelegt sein, dass eine Person mehrere CNC-Maschinen selbstständig betreut und während großer Teile der Schicht kaum mit Kollegen sprechen muss.Nach meiner Erfahrung lässt sich dieses Modell nicht unverändert auf jede thailändische Belegschaft übertragen. Auch hier muss das Gehalt stimmen. Es allein erzeugt jedoch noch keine dauerhafte Bindung. Viele thailändische Mitarbeiter benötigen zusätzlich ein Arbeitsumfeld, in dem Zusammenarbeit, persönlicher Austausch und ein Mindestmaß an Freude an der gemeinsamen Tätigkeit möglich sind. Dafür steht der Begriff Sanuk: nicht für eine Spaßveranstaltung während der Arbeitszeit, sondern für das Bedürfnis, auch in einer ernsthaften Tätigkeit eine positive soziale Erfahrung zu finden.
Ein vollständig isolierter Einzelarbeitsplatz kann deshalb technisch korrekt geplant und trotzdem personell instabil sein. Der Mitarbeiter erfüllt seine Aufgabe, baut aber keine Bindung an Arbeitsplatz oder Team auf und wechselt, sobald sich eine angenehmere Alternative bietet. Wer diesen Faktor ignoriert, hat an seinen eingearbeiteten Mitarbeitern häufig nicht lange Freude.
Nicht automatisch mehr Personal – sondern eine andere Anordnung
Die naheliegende Lösung besteht darin, zwei oder drei Mitarbeiter als Team einzusetzen. Das bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, drei Personen vor dieselbe Maschine zu stellen. Sinnvoller ist häufig, mehrere benachbarte Maschinen oder Arbeitsplätze als gemeinsame Fertigungszelle zu organisieren. Die Mitarbeiter bleiben füreinander sichtbar und ansprechbar, können sich bei Störungen unterstützen und übernehmen gemeinsam Verantwortung für den Materialfluss.Wo der Prozess tatsächlich nur einen Bediener je Arbeitsplatz zulässt, kann bereits das Layout den Unterschied machen. Maschinen lassen sich gegenüberliegend oder in einer U-Zelle anordnen. Am Fließband können Arbeitspositionen so gedreht werden, dass Sichtkontakt möglich bleibt. Gemeinsame Materialpunkte, kurze Teamabstimmungen und geregelte gegenseitige Vertretung schaffen soziale Nähe, ohne Sicherheit, Takt oder Bewegungsraum zu beeinträchtigen.
Die schlechteste Lösung ist häufig die unveränderte Kopie einer weitläufigen europäischen Halle, in der jeder Mitarbeiter allein auf einen Monitor blickt und der nächste Kollege außerhalb des Sicht- und Gesprächsbereichs arbeitet. Das Gebäude ist modern, die Wege sind rechnerisch optimiert – und trotzdem verliert der Betrieb Mitarbeiter, Motivation und schließlich Prozessleistung.
Prozessleistung und Arbeitsproduktivität getrennt messen
An dieser Stelle muss sauber gerechnet werden. Wenn in Thailand drei Menschen genau die Arbeit übernehmen, die im deutschen Werk ein Mitarbeiter erledigt, kann die Maschine zwar 98 Prozent der deutschen Prozessleistung erreichen; die Arbeitsproduktivität je eingesetzter Personalstunde wäre jedoch deutlich niedriger. Eine solche Mehrfachbesetzung kann während Anlauf, Qualifizierung oder bei besonders störungsanfälligen Prozessen sinnvoll sein. Sie darf aber nicht unbemerkt zum Dauerzustand werden.Das bessere Ziel lautet deshalb: soziale Dichte erhöhen, ohne Personal lediglich zu vervielfachen. Zwei oder drei Mitarbeiter betreuen als Team mehrere Arbeitsplätze, statt dauerhaft gemeinsam eine einzelne Maschine zu bedienen. Gemessen werden sowohl die verkaufsfähige Gutmenge je geplanter Maschinenstunde als auch die Gutmenge je eingesetzter Arbeitsstunde. Nur wenn beide Kennzahlen bekannt sind, lässt sich beurteilen, ob das thailändische Werk tatsächlich nahe am deutschen Referenzniveau arbeitet.
Erfahrung und Zustandsdaten: Wenn die Maschine zum Lebensgefährten wird
In einem klassischen deutschen Meisterbetrieb ist eine Maschine nicht nur eine nummerierte Position im Anlagenverzeichnis. Ein Geselle hat sich meist bereits in jungen Jahren bewusst für seinen Beruf entschieden. Er hat eine mehrjährige Ausbildung durchlaufen und rechnet damit, diesen Beruf über Jahrzehnte, möglicherweise bis zur Rente, auszuüben. Damit entsteht eine berufliche Identität, die weit über die monatliche Lohnabrechnung hinausgeht.Mancher Geselle gibt seiner Drehbank, Fräse oder seinem Werkzeug sogar einen Namen. Die Maschine wird zu einer Art Lebensgefährtin, die ihn über Jahre begleitet. Er kennt ihr normales Laufgeräusch, spürt eine neue Vibration im Fundament und bemerkt, wenn ein Lager wärmer wird oder ein Schnitt plötzlich anders klingt. Er ölt und pflegt die Maschine nicht nur, weil es in einem Wartungsplan steht. Er weiß, dass beide nur gemeinsam zuverlässig arbeiten können.
Diese Bindung ist keine angeborene deutsche Eigenschaft. Sie entsteht durch Ausbildung, Berufsstolz, Verantwortung und jahrelange Erfahrung mit derselben Technik. Genau diese Voraussetzungen dürfen bei einem thailändischen Mitarbeiter nicht einfach angenommen werden. Thailand verfügt zwar über berufliche und auch duale Ausbildungsangebote. Die duale Ausbildung besitzt dort jedoch nicht dieselbe Breite und Tradition wie im deutschsprachigen Handwerk und in der deutschen Industrie.
In vielen thailändischen Industriebetrieben werden Mitarbeiter nicht als vollständig ausgebildete Fachkräfte für einen über Jahrzehnte ausgeübten Lebensberuf eingestellt, sondern zunächst als Bediener für einen konkreten Arbeitsplatz.
Sie lernen häufig die Arbeitsschritte, die für ihre unmittelbare Aufgabe notwendig sind. Wie die Maschine im Inneren funktioniert, warum ein bestimmtes Geräusch entsteht, welche Folgen eine veränderte Vibration haben kann und welcher Schaden sich möglicherweise ankündigt, wird dabei nicht immer ausreichend vermittelt.
Unter diesen Voraussetzungen bleibt die Maschine fremdes Firmeneigentum. Sie ist das Mittel, mit dem in diesem Monat das Einkommen für die Familie verdient wird, aber noch kein Teil der eigenen beruflichen Identität. Auch eine gesunkene Fluktuation ist nicht automatisch ein Beleg für stärkere Unternehmensbindung. Sie kann ebenso bedeuten, dass ein besserer Arbeitsplatz momentan schwerer zu finden ist.
Wenn sich nun ein Laufgeräusch verändert oder neue Vibrationen auftreten, fehlt dem Mitarbeiter nicht das Gehör. Ihm fehlt das technische Modell, mit dem er die Wahrnehmung einordnen kann. Er arbeitet weiter, solange die Maschine ihre Aufgabe ausführt – im schlimmsten Fall bis ein Bauteil versagt oder die automatische Schutzabschaltung eingreift.
Der Fehler liegt damit nicht beim „unaufmerksamen Thai“, sondern bei der Arbeitsorganisation. Wer einem Menschen nur drei Handgriffe erklärt, darf nicht erwarten, dass er das vierte Geräusch als Warnung erkennt. Der Mitarbeiter muss nicht nur in seine Tätigkeit, sondern in seine Maschine eingearbeitet werden.
Dazu gehört, ihm den mechanischen Zusammenhang zu zeigen: Was bewegt sich in der Maschine? Wo entstehen Kräfte und Wärme? Wie klingen Lager, Antrieb und Werkzeug im Normalzustand? Welche Vibration ist unkritisch, welche verlangt eine Kontrolle und wann muss die Maschine sofort gestoppt werden? Der Bediener braucht definierte Prüfpunkte, ein echtes Stopprecht und einen Meldeweg, auf dem eine Warnung nicht als persönliches Versagen behandelt wird.
Warum das Herstellerhandbuch noch keine Einweisung ist
Einem ausgebildeten deutschen Gesellen kann man nach der betrieblichen Unterweisung das Herstellerhandbuch in die Hand geben und sagen: „Lies Dir die Bedienung und die Einstellwerte noch einmal genau durch.“ Er besitzt bereits das fachliche Grundgerüst und kann die neue Information mit Mechanik, Werkstoffkunde, Arbeitssicherheit und seinen bisherigen Erfahrungen verbinden. Das Handbuch ergänzt sein vorhandenes Wissen.Bei einem nur für wenige Arbeitsschritte angelernten thailändischen Bediener funktioniert derselbe Weg nicht. Selbst eine korrekt ins Thailändische übersetzte Anleitung erklärt ihm noch nicht, was er in der Maschine sehen, hören und fühlen soll. Ohne das mechanische Grundverständnis bleiben Text, Warnhinweise und Diagramme abstrakt. Er kann die Anweisung auswendig wiederholen, ohne die technische Ursache verstanden zu haben.
Deshalb muss die Einweisung praktisch an der Maschine stattfinden: vormachen, gemeinsam ausführen, den Mitarbeiter selbst erklären lassen und anschließend unter realen Bedingungen wiederholen. Dabei genügt es nicht zu fragen: „Hast Du verstanden?“ Die kulturell höfliche Antwort wird fast immer positiv ausfallen. Entscheidend ist, dass der Mitarbeiter den Ablauf mit eigenen Worten erklärt, die Handlung selbst ausführt und an Beispielen zeigt, wann er weiterarbeiten darf und wann er die Maschine stoppen muss.
Ebenso wichtig ist die Auswahl des Einweisers. Die besten Ergebnisse entstehen nach meiner Erfahrung, wenn er sprachlich und sozial möglichst nah bei den Auszubildenden steht. Ein erfahrener Mitarbeiter aus derselben oder einer vergleichbaren Gruppe kann Fragen ermöglichen, die gegenüber einem deutlich höhergestellten Vorgesetzten niemals gestellt würden. Er kennt die Formulierungen, das Tempo und die kleinen Zeichen, an denen sich erkennen lässt, ob sein Gegenüber wirklich verstanden hat oder nur höflich zustimmt.
Auch ein thailändischer Einweiser ist deshalb nicht automatisch geeignet. Ein städtisch und akademisch geprägter Manager kann sozial weiter vom Maschinenbediener aus dem Isaan entfernt sein als dessen erfahrener Kollege an der Nachbarmaschine. Wird dieses Gefälle ignoriert, wiederholt sich bei der Ausbildung derselbe Informationsfilter, der später auch Fehler und Verbesserungsvorschläge auf dem Weg zur Geschäftsführung abschwächt.
Ein westlicher Experte sollte deshalb in dieser Konstellation nicht der einzige Einweiser am Arbeitsplatz sein. Er kann die technischen Inhalte festlegen, Grenzwerte erklären, den lokalen Ausbilder qualifizieren und die Ergebnisse kontrollieren.
Die unmittelbare praktische Einweisung sollte möglichst durch einen respektierten thailändischen Mitarbeiter unterstützt oder übernommen werden, zu dem die Auszubildenden ohne Gesichtsverlust Fragen stellen können.
Der westliche Experte liefert das technische System. Der örtliche Einweiser hilft dabei, dass dieses System am Hallenboden tatsächlich verstanden und angewendet wird.
Technische Zustandsüberwachung kann diese Einweisung ergänzen, aber nicht ersetzen. Ein Sensor meldet einen Messwert. Der eingearbeitete Mitarbeiter versteht, was dieser Wert für den laufenden Prozess bedeutet. Wenn ein thailändischer Mitarbeiter die Mechanik verstanden hat, Verantwortung erhält und in ein funktionierendes Team eingebunden ist, kann er nach meiner Erfahrung die Maschine nicht nur zuverlässig beherrschen, sondern mitunter produktiver arbeiten als sein deutscher Kollege.Ob diese Einbindung gelingt, zeigen OEE, Ausschuss, Nacharbeit, Werkzeugverbrauch, ungeplante Stillstände und Instandhaltungsaufwand. Ebenso wichtig sind Fluktuation, Fehlzeiten, Qualifizierungsdauer und Sicherheitsereignisse. Erst die gemeinsame Betrachtung dieser Kennzahlen zeigt, ob ein Problem aus der Maschine, dem Material, der Arbeitsorganisation oder der fehlenden Bindung an den Prozess entsteht.
3. Die Standortrechnung: Das relative Delta vollständig ermitteln
Häufig wird angeführt, dass sich Thailand wegen veränderter Wechselkurse, steigender Löhne und höherer örtlicher Kosten für den Mittelstand kaum noch lohne.
Diese Faktoren sind real. Für sich allein erlauben sie jedoch noch keine Standortentscheidung. Entscheidend ist der vollständige Vergleich von Kosten, Prozessleistung und Marktvorteilen gegenüber dem deutschen Referenzwerk und anderen möglichen Standorten.
Das relative Delta zum Heimatmarkt darf deshalb nicht nur aus Lohnkosten und Miete berechnet werden. In die Standortrechnung gehören unter anderem:
- Löhne, Personalnebenkosten und Qualifizierungsaufwand;
- Energie, Flächen, Instandhaltung und Betriebsmittel;
- Maschinen, Finanzierung und Kapitalbindung;
- Logistik, Zoll, Lagerung und Transportzeiten;
- Ausschuss, Nacharbeit und Anlaufverluste;
- Werkzeugverbrauch und ungeplante Stillstände;
- Führungs-, Kontroll- und Kommunikationsaufwand;
- Steuern, Genehmigungen und laufende Compliance;
- Wechselkursrisiken;
- mögliche zusätzliche Umsätze und Marktvorteile in Asien.
Kostentransparenz statt Scheinsicherheit
Wechselkurse, Energiepreise, Löhne und gesetzliche Anforderungen verändern sich. Eine seriöse Planung arbeitet deshalb nicht mit nur einem festen Zukunftswert, sondern mit mehreren Szenarien.
Neben einem realistischen Basisszenario sollten mindestens ein ungünstiger Kosten- und Wechselkursverlauf sowie eine verzögerte Anlaufphase berechnet werden. Langfristige Angebote und Lieferverträge können abhängig vom Geschäftsmodell Preisgleitklauseln oder andere Anpassungsmechanismen benötigen.
ATIGA und mögliche Zollpräferenzen
Eine Produktion in Thailand kann bei Lieferungen in andere ASEAN-Staaten Zollvorteile ermöglichen. Diese gelten jedoch nicht automatisch für jedes in Thailand hergestellte Produkt.
Maßgeblich sind der konkrete Zolltarif, die produktspezifischen Ursprungsregeln des ASEAN Trade in Goods Agreement, die tatsächlich in der Region erbrachte Wertschöpfung und die erforderliche Ursprungsdokumentation.
Auch wenn ein Produkt die Ursprungsregeln erfüllt, können Zulassungen, technische Vorschriften, lokale Steuern und nichttarifäre Anforderungen des jeweiligen Ziellandes bestehen bleiben.
BOI-Förderung ist ein möglicher Vorteil – keine Planungsgrundlage ohne Zusage
Das thailändische Board of Investment kann förderfähigen Projekten steuerliche und nichtsteuerliche Privilegien gewähren.
Abhängig von Tätigkeit, Technologie, Investitionsumfang, Fördergruppe und zusätzlichen Voraussetzungen können Körperschaftsteuerbefreiungen von bis zu 13 Jahren möglich sein. Ebenso können unter bestimmten Bedingungen Befreiungen von Einfuhrabgaben auf Maschinen oder für die Exportproduktion benötigte Rohstoffe gewährt werden.
Dauer, Obergrenzen, Berichtspflichten und tatsächlich begünstigte Tätigkeiten unterscheiden sich jedoch erheblich. Eine mögliche Förderung darf deshalb erst dann verbindlich in die Wirtschaftlichkeitsrechnung aufgenommen werden, wenn das konkrete Projekt geprüft und die Förderung tatsächlich zugesagt wurde.
Thailand BOI: Investment Promotion Guide 2026
Eine Standortrechnung sollte daher niemals mit einzelnen Lohn-, Zoll- oder Steuersätzen werben. Sie muss die gesamten Kosten bis zum Kunden, die erreichbare Prozessleistung, die Anlaufphase, den Kapitalbedarf und mehrere realistische Risikoszenarien abbilden.
4. Führung vor Ort: direkte Wahrnehmung statt gefilterter Berichte
Technische und wirtschaftliche Potenziale bleiben ungenutzt, wenn die Unternehmensleitung nur aufbereitete Berichte erhält und den tatsächlichen Prozess zu selten selbst sieht.
Ein gutes Berichtswesen ist notwendig. Es ersetzt aber nicht den direkten Kontakt zur Werkhalle, zu Mitarbeitern und zu den Stellen, an denen Abweichungen tatsächlich entstehen.
Die zeitlich begrenzte Führung
Ein entsandter Manager kann für den Aufbau und die Leitung eines thailändischen Standorts genau die richtige Lösung sein. Er kennt das Stammhaus, verfügt über interne Entscheidungswege und kann deutsche Anforderungen verbindlich vertreten.
Seine Entsendung ist jedoch meist zeitlich begrenzt. Dadurch kann ein anderer Entscheidungshorizont entstehen als bei einer Führungskraft, die dauerhaft in Thailand bleibt und langfristig mit den Folgen ihrer Entscheidungen leben muss.
Auch die örtlichen Mitarbeiter wissen, dass ein entsandter Manager später wieder ersetzt wird. Das kann dazu führen, dass persönliche Beziehungen und offene Kommunikationswege vorsichtiger aufgebaut werden. Dies gilt nicht für jeden Expat und jedes Unternehmen gleichermaßen, sollte aber bei der Gestaltung der Führung berücksichtigt werden.
Die Werkhalle darf nicht außerhalb der Wahrnehmung bleiben
Fehlen gemeinsame Sprachkenntnisse, beschränkt sich der Kontakt des ausländischen Managers mit Maschinenbedienern und Instandhaltern häufig auf begleitete Rundgänge. Die Halle ist vorbereitet, das lokale Management ist anwesend und die Kennzahlen liegen aufbereitet vor.
Der Geschäftsführer sieht dann möglicherweise eine saubere Produktion und freundliche Mitarbeiter, aber nicht zwangsläufig den ungefilterten Zustand des Prozesses.
Damit schließt sich der Kreis zum Kommunikationsproblem aus Kapitel 1. Das lokale Management kennt die Sprache des Geschäftsführers und beherrscht das Corporate-Vokabular. Gleichzeitig ist es selbst Teil der betrieblichen Hierarchie und entscheidet mit darüber, welche Informationen nach oben gelangen.
Dauerhafte Verankerung verändert den Zeithorizont
Ein dauerhaft in Thailand lebender ausländischer Manager kann einen anderen Zugang zum örtlichen Alltag entwickeln. Entscheidend ist dabei nicht ein thailändischer Ehepartner oder ein bestimmter Aufenthaltstitel. Beides ist keine automatische Managementqualifikation.
Entscheidend ist die tatsächliche persönliche Verankerung. Wer sein Leben und seinen beruflichen Ruf dauerhaft in Thailand aufgebaut hat, kann sich den Folgen seiner Entscheidungen und Beziehungen nach Ablauf eines kurzen Entsendungszeitraums nicht einfach entziehen.
Praktische Gegenmaßnahmen
Für das Unternehmen bedeutet dies nicht, grundsätzlich auf entsandte Führungskräfte zu verzichten. Es bedeutet, die Informationswege so zu gestalten, dass auch eine zeitlich begrenzte Führung den tatsächlichen Zustand des Betriebs erkennen kann.
Hilfreich sind insbesondere:
- regelmäßige Shopfloor-Runden ohne vorbereitete Präsentation;
- direkte Gespräche mit Mitarbeitern und Instandhaltung;
- mehrsprachige und visuell überprüfbare Arbeitsanweisungen;
- Rohdaten, deren Quelle und Veränderung nachvollziehbar sind;
- kurze Eskalationswege für Qualitäts- und Sicherheitsprobleme;
- ein glaubwürdiger Schutz des Mitarbeiters, der eine Abweichung frühzeitig meldet;
- unabhängige technische und kommunikative Schnittstellenanalysen;
- ein Cultural Broker, der nicht Teil der lokalen Berichtshierarchie ist.
Diese Maßnahmen allein heben die Prozessleistung nicht von 70 oder 80 auf 98 Prozent. Sie sind einzelne Kalibrierschrauben. Erst wenn Kommunikation, Ausbildung, Arbeitsplatzgestaltung, Führung und administrative Abläufe gemeinsam angepasst werden, kann sich die Lücke zum deutschen Referenzwerk schließen.
Eine ausführliche Entscheidungshilfe zur klassischen Entsendung und ihren möglichen Alternativen finden Sie hier:
Expat-Entsendung oder dauerhaft verfügbare operative Begleitung?
5. Administrative und digitale Architektur: Prozessverluste außerhalb der Werkhalle
Wer die Prozessleistung einer thailändischen Betriebsstätte verbessern will, darf nicht am Tor der Werkhalle aufhören. Verwaltung, Rechnungswesen und IT bilden das digitale Nervensystem des Unternehmens.
Werden diese Bereiche nicht an die tatsächlichen thailändischen Anforderungen angepasst, entstehen Medienbrüche, Doppelerfassungen, manuelle Nebenrechnungen und Informationsverluste. Die Maschine kann technisch produktiv arbeiten, während der Gesamtprozess in Verwaltung, Freigabe oder Datenübertragung Zeit und Marge verliert.
Das internationale ERP benötigt eine thailändische Prozessabbildung
Es gibt keine allgemeine Vorschrift, nach der ein Unternehmen ausschließlich ein in Thailand zertifiziertes ERP-System verwenden darf. Entscheidend ist, dass Buchführung, Belege, Steuerberechnungen, Aufbewahrung und elektronische Einreichungen die tatsächlich geltenden thailändischen Anforderungen erfüllen.
Internationale Systeme wie SAP oder andere Konzernlösungen können eingesetzt werden. Sie benötigen jedoch eine belastbare Lokalisierung für die verwendeten Prozesse und Schnittstellen.
Besondere Aufmerksamkeit erfordern unter anderem:
- VAT und Quellensteuer;
- Rechnungs- und Beleganforderungen;
- elektronische Steuer- und Zollmeldungen;
- Kontenplan und lokale Buchungslogik;
- Aufbewahrungs- und Dokumentationspflichten;
- Abstimmung zwischen lokaler Buchhaltung und Konzernreporting.
Wird ein deutscher Standardprozess lediglich übersetzt, entstehen häufig Excel-Listen, manuelle Korrekturen und zusätzliche lokale Systeme neben dem offiziellen ERP. Diese Workarounds funktionieren möglicherweise im Alltag, zerstören aber Transparenz und Nachvollziehbarkeit.
Ob eine konkrete Konfiguration den thailändischen Anforderungen entspricht, muss durch entsprechend qualifizierte lokale Fachleute geprüft werden. Die bloße Nennung eines bekannten Softwareprodukts ist noch kein Nachweis für Rechtskonformität.
Daten müssen dem tatsächlichen Prozess folgen
Ein Bericht ist nur so zuverlässig wie seine Datenquelle. Werden Maschinenwerte, Qualitätsdaten, Materialverbrauch oder Arbeitszeiten zunächst handschriftlich erfasst, später in Excel übertragen und anschließend manuell in ein Konzernsystem übernommen, entstehen Verzögerungen und unterschiedliche Wahrheiten.
Für jede entscheidungsrelevante Kennzahl muss deshalb geklärt sein:
- wo der ursprüngliche Messwert entsteht;
- wer ihn erfassen oder verändern darf;
- welche manuellen Zwischenschritte bestehen;
- wie Abweichungen dokumentiert werden;
- ob Geschäftsführung und Werkhalle dieselbe Datenbasis verwenden.
Erst wenn Gutmenge, Ausschuss, Werkzeugverbrauch, Stillstand und Nacharbeit aus nachvollziehbaren Quellen stammen, kann das thailändische Werk seriös mit dem deutschen Referenzwerk verglichen werden.
Datenschutz richtet sich nach Zugriff und Verarbeitung
Personal-, Kunden- und Entwicklungsdaten einer thailändischen Gesellschaft dürfen nicht ungeprüft nach Europa oder in andere Staaten übertragen werden. Umgekehrt kann auch ein Zugriff aus Thailand auf ein System in Deutschland datenschutzrechtlich relevant sein.
Eine grenzüberschreitende Verarbeitung ist nicht grundsätzlich verboten. Sie benötigt jedoch eine klare Rollenverteilung, geeignete Verträge, begrenzte Zugriffsrechte, technische Schutzmaßnahmen und eine Prüfung der anwendbaren Vorgaben nach DSGVO und thailändischem PDPA.
Der Serverstandort allein beantwortet diese Fragen nicht. Entscheidend sind Datenarten, Zugriffsorte, Berechtigungen, Übertragungswege und die tatsächliche Verarbeitung.
Softwareentwicklung benötigt eigene Leistungskennzahlen
Das 98-Prozent-Ziel lässt sich nicht nur auf eine mechanische Produktion anwenden. Auch ein Entwicklungsteam in Thailand kann mit einem europäischen Referenzteam verglichen werden.
Geeignete Kennzahlen können beispielsweise sein:
- fertiggestellte und abgenommene Funktionen je Zeitraum;
- Fehlerquote und Nacharbeit;
- Durchlaufzeit von Anforderung bis produktiver Bereitstellung;
- Qualität und Vollständigkeit automatisierter Tests;
- Stabilität der Releases;
- Aufwand durch Rückfragen und missverstandene Anforderungen.
Zusätzlich müssen Quellcodezugriff, geistiges Eigentum, Berechtigungskonzepte, internationale Datentransfers und vertragliche Rechte an den Arbeitsergebnissen sauber geregelt werden.
Für die Geräteherstellung entscheidet der Zielmarkt
Bei industriellen Geräten und Konsumgütern bestimmt der spätere Absatzmarkt, welche technischen, rechtlichen und dokumentarischen Anforderungen in den Produktionsprozess eingebaut werden müssen.
Für asiatische Märkte können lokale Zulassungen, Ursprungsnachweise und produktspezifische Anforderungen gelten. Für Lieferungen in die Europäische Union müssen die jeweils anwendbaren europäischen Produktvorschriften, technische Dokumentation, Rückverfolgbarkeit und gegebenenfalls Konformitätsbewertungsverfahren berücksichtigt werden.
Diese Anforderungen dürfen nicht erst am Ende der Produktion geprüft werden. Sie gehören bereits in Konstruktion, Stückliste, Änderungsmanagement, Lieferantenauswahl und Qualitätssicherung.
Prozessleistung endet damit nicht an der Maschine. Sie umfasst den vollständigen Weg vom Auftrag und technischen Datensatz über Produktion und Verwaltung bis zur rechtlich und qualitativ verwendbaren Lieferung an den Kunden.
Fazit: Eine Leistungslücke darf nicht bereits eingeplant werden
Der Aufbau einer Betriebsstätte in Thailand kann für den deutschsprachigen Mittelstand eine wirksame Möglichkeit sein, Lieferketten breiter aufzustellen, neue Märkte zu erreichen und eine zusätzliche Wertschöpfungsbasis aufzubauen.
Thailand ist jedoch weder eine Flucht vor europäischen Vorschriften noch eine Garantie für niedrigere Kosten oder höhere Gewinne.
Der Erfolg entscheidet sich nicht in einer PowerPoint-Präsentation. Er entscheidet sich an der Werkbank, in den Informationswegen, bei der Qualifizierung der Mitarbeiter und in der täglichen Unternehmensführung.
Wer bereits in der Planung einen Leistungsabschlag von 20 bis 30 Prozent als unvermeidbar akzeptiert, richtet Personalstärke, Maschinenkapazität, Lieferzeiten und Wirtschaftlichkeitsrechnung auf genau diese Ineffizienz aus.
Der Verlust wird dann nicht mehr als technische oder organisatorische Abweichung untersucht. Er wird zum Bestandteil der geplanten Betriebsstruktur.
Das Ziel muss deshalb von Anfang an anders lauten: Das deutsche Referenzwerk steht bei 100 Prozent. Das thailändische Werk soll unter vergleichbaren Bedingungen mindestens 98 Prozent dieser Prozessleistung anstreben.
Dieses Ziel ist keine Garantie für jedes Projekt. Es ist eine überprüfbare technische Vorgabe. Sie zwingt das Management, jede Abweichung auf ihre tatsächliche Ursache zurückzuführen, statt sie pauschal mit „Thailand“ zu erklären.
Dafür müssen mehrere kleine Stellschrauben gemeinsam kalibriert werden:
- Informationswege vom Arbeitsplatz zur Geschäftsführung;
- praktische Qualifizierung und technisches Verständnis;
- Arbeitsplatzgestaltung und soziale Dichte;
- Maschinen-, Werkzeug- und Zustandsdaten;
- Führung und direkte Wahrnehmung des Prozesses;
- verlässliche kaufmännische und technische Rohdaten;
- lokalisierte Verwaltungs- und IT-Prozesse;
- vollständige Wirtschaftlichkeitsrechnung.
Nicht der thailändische Mitarbeiter muss an eine unveränderte deutsche Werkstruktur angepasst werden. Die technische und organisatorische Struktur muss so gestaltet werden, dass der Mitarbeiter seine tatsächliche Leistungsfähigkeit einbringen kann.
Wer Informationen ungefiltert vom Hallenboden erhält, die Mitarbeiter in den technischen Zusammenhang einbindet und Abweichungen anhand realer Daten untersucht, kann die vermeintlich unvermeidbare Leistungslücke deutlich verkleinern.
Ob am Ende tatsächlich 98 Prozent erreicht werden, entscheidet der konkrete Betrieb. Entscheidend ist, die fehlenden Prozentpunkte zu messen und zu erklären – nicht sie von vornherein als kulturell unvermeidbar abzuschreiben.
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Über den Autor
Dipl.-Ing. Uwe Richter ist seit 1990 als Unternehmer und Ingenieur tätig. Seine persönliche Erfahrung mit Thailand reicht bis 2001 zurück. Seit 2013 arbeitet er überwiegend von Bangkok aus und verantwortet als COO der 4WT Co., Ltd. die langfristige Strategie, technische Ausrichtung und Schnittstelle zu Kunden aus dem DACH-Raum.
Seine berufliche Perspektive verbindet praktische Erfahrungen aus Handwerk, Maschinenbau und Unternehmensführung mit einem ingenieurwissenschaftlichen Studium der Informationstechnik und jahrzehntelanger Arbeit in komplexen IT- und Industrieprojekten.
- den südostasiatischen Markt mit Thailand als Ausgangspunkt prüfen oder schrittweise erschließen wollen – beispielsweise durch Expansion, Markteintritt oder die Diversifizierung ihrer Lieferketten;
- einen in Thailand ansässigen Vertragspartner suchen, der den technischen Sachverstand eines deutschen Diplom-Ingenieurs mit lokaler Präsenz, thailändischer Unternehmensführung und deutscher Ingenieur- und Managementpraxis verbindet – und die Umsetzung vor Ort begleitet, statt lediglich Folien und Handlungsempfehlungen abzuliefern;
- für ihre Aktivitäten in Thailand einen operativen und technischen verlängerten Arm benötigen, der innerhalb eines schriftlich festgelegten Mandats prüft, koordiniert, umsetzt und an die Geschäftsführung berichtet;
- eine zusätzliche und offen eingebundene Kontroll- und Kommunikationsebene benötigen, weil zwischen der deutschen Zentrale, der thailändischen Geschäftsführung und der Werkhalle wichtige Informationen verloren gehen oder kulturell unterschiedlich interpretiert werden – Cultural Broker;
- ihre thailändische Geschäftsführung bei der kulturell angepassten Umsetzung deutscher Qualitäts-, Führungs- und Prozessanforderungen unterstützen wollen, ohne deren Verantwortung und Entscheidungsbefugnis infrage zu stellen;
- die hohen Kosten eines eigenen Expats vermeiden und stattdessen eine skalierbare Ergänzung oder Alternative mit dauerhafter Präsenz in Thailand einsetzen wollen;
- eine örtliche Repräsentation oder operative Koordination in einer Liaison-Funktion, als Business Proxy oder als Corporate Service Provider benötigen – jeweils innerhalb eines klar vereinbarten und rechtlich zulässigen Aufgabenbereichs;
- ihren geplanten Markteintritt zunächst kontrolliert innerhalb einer Sandbox erproben wollen, bevor sie eine eigene Gesellschaft, Niederlassung oder größere Investition aufbauen. Die rechtlichen, steuerlichen und branchenspezifischen Voraussetzungen einschließlich des Foreign Business Act werden dabei vor Beginn durch die jeweils zuständigen Fachleute geprüft.;
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