Wenn der Ausweg für Ihr Unternehmen nicht allein in Europa liegt: Thailand als zusätzlichen Markt kontrolliert prüfen

Es ist drei Uhr nachts. Der Bildschirm leuchtet im abgedunkelten, leeren Büro.

Tagsüber dürfen Sie sich diese Müdigkeit nicht anmerken lassen. Gegenüber Ihrer Bank, Ihren Investoren, Lieferanten, Kunden und Mitarbeitern müssen Sie weiterhin der standfeste Unternehmer sein, der die Lage unter Kontrolle hat.

Sie führen Gespräche, treffen Entscheidungen und geben Ihren Mitarbeitern Sicherheit. Schließlich hängen an Ihrem Unternehmen nicht nur Arbeitsplätze, sondern auch Familien. Niemand soll sehen, wie viele Gedanken Sie sich inzwischen machen.

Jetzt, mitten in der Nacht, gibt es kein Publikum mehr. Vor Ihnen liegen die Zahlen.

Das Konto ist noch nicht leer. Die Gehälter können bezahlt werden, die Maschinen laufen und das Unternehmen ist weiterhin handlungsfähig.

Aber das Auftragsbuch hat immer mehr leere Seiten. Rahmenverträge werden später oder nur teilweise abgerufen, neue Projekte lassen länger auf sich warten und Monat für Monat wird ein weiterer Teil der über Jahre aufgebauten betrieblichen Substanz verbraucht.

Die Sorge, die niemand sehen darf

Ein vorausschauender Unternehmer wartet nicht, bis das Konto leer ist. Er erkennt die Gefahr bereits dann, wenn die vorhandenen Reserven noch ausreichen, ihre Richtung aber nicht mehr stimmt.

Genau an diesem Punkt beginnt die eigentliche Belastung. Sie wissen, dass Sie handeln müssen. Sie wissen aber noch nicht, welche Entscheidung dem Unternehmen eine Zukunft eröffnet und welche nur weiteres Kapital verbrennt.

• Sollen Sie noch stärker sparen, obwohl jede weitere Kürzung die Leistungsfähigkeit des Unternehmens schwächt?
• Sollen Sie privates Kapital einsetzen, um Zeit zu gewinnen, ohne zu wissen, ob sich der bisherige Markt wieder erholt?
• Sollen Sie in neue Produkte investieren, obwohl die kaufkräftige Nachfrage im bisherigen Absatzmarkt fehlt?
• Oder ist es an der Zeit, nach einem zusätzlichen Markt außerhalb Europas zu suchen?

Die Antworten im Internet helfen nur begrenzt weiter. Dort finden Sie allgemeine Sanierungsmodelle, Förderprogramme und Beratungsangebote. Aber kein Unternehmen ist gleich. Was für den einen Betrieb eine Rettung sein kann, beschleunigt beim nächsten nur den Verlust seiner letzten Reserven.

Auch Thailand ist keine allgemeingültige Antwort und schon gar kein Notausgang für ein Unternehmen, das nicht mehr handlungsfähig ist.

Wenn jedoch Produkt, Technologie, Mitarbeiter und betriebliche Substanz intakt sind, während der bisherige Absatzmarkt nicht mehr genügend Aufträge liefert, kann die Erschließung eines zusätzlichen Marktes eine ernsthaft zu prüfende Möglichkeit sein.

Dieser Artikel verspricht Ihnen keine einfache Lösung. Er zeigt einen möglichen Weg, wie ein mittelständisches Unternehmen zunächst seine Handlungsfähigkeit sichert, einen neuen Markt mit begrenztem Budget prüft und erst danach über eine tatsächliche Expansion entscheidet.

Von Unternehmer zu Unternehmer. Ohne Beschönigung und ohne Ihnen Thailand als fertige Lösung zu verkaufen.

Natürlich möchte 4WT mit Ihnen Geschäfte machen. Aber nicht, indem wir Ihnen eine Firmengründung einreden und anschließend lediglich eine Urkunde aushändigen.

Unser Geschäft beginnt mit der gemeinsamen Umsetzung und kann sich zu einer langfristigen Zusammenarbeit entwickeln: als Dienstleister, als Partner oder in der Form, die für beide Seiten wirtschaftlich sinnvoll ist.

Unser Grundsatz ist einfach: Uns geht es nur so gut wie unseren Kunden.

Die Probleme beim Namen genannt – ohne Beschönigung

1. Das Auftragsbuch wird dünner, obwohl der Betrieb noch funktioniert

Ihre Maschinen sind vorhanden, Ihre Mitarbeiter beherrschen ihre Arbeit und Ihre Produkte haben sich über Jahre bewährt. Trotzdem entstehen im Auftragsbuch immer größere Lücken.

Rahmenverträge werden später, nur teilweise oder überhaupt nicht abgerufen. Projekte werden verschoben, neu ausgeschrieben oder so lange im Preis gedrückt, bis sie kaum noch einen vernünftigen Deckungsbeitrag erwirtschaften.

Nicht jede Branche und nicht jedes Unternehmen ist davon gleichermaßen betroffen. Es wäre deshalb falsch, den gesamten europäischen Markt pauschal für tot zu erklären.

Für den einzelnen Unternehmer ist diese statistische Betrachtung allerdings zweitrangig. Wenn in seinem Betrieb über Monate weniger Aufträge eingehen, als zur Deckung der Kosten benötigt werden, wird aus einer konjunkturellen Schwäche irgendwann ein strukturelles Problem.

Besonders gefährlich ist diese Phase, weil nach außen noch alles funktioniert. Die Produktion läuft, die Löhne werden bezahlt und die Kunden weiterhin beliefert. Unter der Oberfläche wird jedoch Monat für Monat ein weiterer Teil der über Jahre aufgebauten Unternehmenssubstanz verbraucht.

2. Der Standort bindet immer mehr Kapital und Aufmerksamkeit

Steigende Kosten sind nur ein Teil des Problems. Hinzu kommen Vorschriften, Dokumentationspflichten, Genehmigungsverfahren und wachsender Verwaltungsaufwand.

Jede einzelne Anforderung kann für sich betrachtet begründbar sein. In der Summe binden diese Aufgaben jedoch Mitarbeiter, Zeit und Kapital, ohne einen zusätzlichen Auftrag in das Unternehmen zu bringen.

Förderprogramme können einzelne Investitionen erleichtern. Sie ersetzen aber keine dauerhaft kaufkräftige Nachfrage. Ein Förderbescheid ist noch kein Auftrag, und eine bezuschusste Maschine erwirtschaftet keinen Gewinn, wenn sie anschließend nicht ausgelastet wird.

Für den Unternehmer zählt deshalb nicht allein, wie gut eine politische Maßnahme auf dem Papier aussieht. Entscheidend ist, was am Ende des Monats auf dem Konto verbleibt und ob genügend neue Aufträge vorhanden sind, um den Betrieb langfristig zu tragen.

3. Das unternehmerische Dilemma: sparen oder investieren?

Sie stehen vor mehreren Entscheidungen. Jede kostet Geld, und keine bietet eine Erfolgsgarantie:

• Weitere Kosten senken: Kurzfristig lässt sich damit Liquidität sichern. Wird jedoch zu tief geschnitten, verliert das Unternehmen genau die Mitarbeiter, Maschinen und Fähigkeiten, die es für einen späteren Wiederaufbau benötigt.
• Privates Kapital einsetzen: Das kann sinnvoll sein, wenn ein belastbarer Plan vorhanden ist. Ohne ein klares Ziel wird damit lediglich der bestehende Zustand verlängert, während nun zusätzlich das Vermögen der Familie gefährdet wird.
• In neue Produkte investieren: Eine technische Verbesserung allein schafft noch keinen Markt. Auch das beste Produkt nutzt wenig, wenn im bisherigen Absatzgebiet die Kunden fehlen, die es kaufen können oder wollen.
• Externe Unterstützung hinzuziehen: Ein Berater kann wertvolle Impulse geben. Ein Strategiepapier übernimmt jedoch keine Umsetzungsverantwortung. Entscheidend ist, wer nach der Präsentation noch da ist, die Ärmel hochkrempelt und an der praktischen Umsetzung mitarbeitet.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht sofort: Sollen wir nach Thailand gehen?

Zuerst muss geklärt werden, wo das eigentliche Problem liegt. Sind Produkt, Technologie, Mitarbeiter und betriebliche Abläufe grundsätzlich wettbewerbsfähig und fehlt vor allem der Absatz? Oder liegen die Ursachen im Unternehmen selbst?

Im zweiten Fall würde eine Expansion die vorhandenen Probleme nur rund 9.000 Kilometer weitertragen und zusätzlich vergrößern.

Wenn das Fundament jedoch tragfähig ist und der bisherige Markt nicht mehr genügend Entwicklungsmöglichkeiten bietet, kann ein zusätzlicher Markt in Südostasien eine ernsthafte strategische Option sein.

Nicht als Flucht, nicht als Patentlösung und nicht mit einer sofortigen Millioneninvestition, sondern als schrittweise und überprüfbare Erweiterung des bestehenden Geschäfts.

Der 3-Stufen-Fahrplan: Vom Krisenmodus zur überprüfbaren Wachstumsoption

Eine Expansion nach Südostasien ist kein geeignetes Mittel, um eine unmittelbar drohende Zahlungsunfähigkeit zu überdecken. Sie benötigt Zeit, Aufmerksamkeit und Kapital.

Deshalb muss zuerst geklärt werden, ob das Unternehmen noch ausreichend handlungsfähig ist, um einen zusätzlichen Markt kontrolliert aufzubauen.

Der folgende Fahrplan ist keine allgemeingültige Sanierungsanleitung. Er zeigt eine mögliche Reihenfolge, mit der ein grundsätzlich gesundes Unternehmen zunächst seine Handlungsfähigkeit sichert, anschließend einen neuen Markt prüft und erst danach über eine tatsächliche Expansion entscheidet.

Phase 1: Tag 0 bis 30 – Handlungsfähigkeit sichern

Bevor über Thailand gesprochen wird, müssen die Zahlen auf den Tisch. Nicht nur die Zahlen des letzten Jahres, sondern die tatsächlichen Zahlungsströme der kommenden Wochen.

• 13-Wochen-Liquiditätsplanung aufstellen: Erfassen Sie wöchentlich die verfügbaren Mittel, realistisch eingehende Forderungen, Gehälter, Steuern, Kreditraten und alle weiteren fälligen Verpflichtungen. Entscheidend ist nicht nur der rechnerische Kontostand, sondern der Zeitpunkt, an dem eine Zahlung tatsächlich geleistet werden muss.
  
  
• Forderungen und gebundenes Kapital prüfen: Offene Rechnungen müssen konsequent verfolgt und Zahlungsbedingungen geprüft werden. Factoring oder Sale-and-lease-back können im Einzelfall Liquidität freisetzen, dürfen aber erst nach wirtschaftlicher, steuerlicher und rechtlicher Prüfung eingesetzt werden. Nicht jedes schnelle Geld ist am Ende günstiges Geld.
  
  
• Den leistungsfähigen Kern schützen: Sparen Sie nicht nach dem Rasenmäherprinzip. Mitarbeiter, Maschinen und Fähigkeiten, die später für Wiederaufbau oder Expansion benötigt werden, dürfen nicht aus kurzfristiger Panik zerstört werden.
  
  
• Eine klare finanzielle Grenze festlegen: Für die Prüfung eines neuen Marktes darf nur ein vorher bestimmtes Budget eingesetzt werden, das den laufenden Betrieb nicht gefährdet.
  
  

Bestehen bereits Anzeichen für Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung, gehört die Situation unverzüglich in die Hände entsprechend qualifizierter Sanierungs- und Insolvenzrechtsexperten. Eine Auslandsexpansion kann diese Prüfung nicht ersetzen.

Phase 2: Tag 30 bis 90 – Den Markt prüfen, bevor eine Firma gegründet wird

Eine thailändische Firmenurkunde ist noch kein Markt und ein Büro in Bangkok noch kein Geschäftsmodell. Deshalb beginnt die Expansion nicht mit der Gesellschaftsgründung, sondern beim möglichen Kunden.

• Ein konkretes Angebot auswählen: Versuchen Sie nicht, sofort das gesamte Unternehmen nach Thailand zu übertragen. Wählen Sie ein Produkt, eine technische Leistung oder ein klar abgegrenztes Kundenproblem, bei dem Ihr Unternehmen einen nachweisbaren Vorteil besitzt.
  
  
• Mit tatsächlichen Marktteilnehmern sprechen: Gespräche mit möglichen Kunden, Lieferanten und Vertriebspartnern müssen zeigen, ob ein realer Bedarf besteht, welcher Preis akzeptiert wird und welche Anpassungen erforderlich sind. Marktstudien können helfen, ersetzen aber kein Gespräch mit einem möglichen Käufer.
  
  
• Rechtliche und operative Machbarkeit prüfen: Vor einer Investition müssen unter anderem mögliche Einschränkungen nach dem Foreign Business Act, BOI-Fördermöglichkeiten, Einfuhrbestimmungen, Produktzulassungen, steuerliche Folgen, benötigte Lizenzen sowie Arbeits- und Aufenthaltsgenehmigungen untersucht werden.
  
  
• Ein begrenztes Testszenario festlegen: Definieren Sie Budget, Zeitraum, erwartete Ergebnisse und eindeutige Abbruchkriterien. Wenn sich innerhalb dieser Grenzen keine belastbare Nachfrage erkennen lässt, wird der Versuch beendet oder neu ausgerichtet.
  
  

Auch ein rechtzeitig abgebrochener Markttest kann ein wirtschaftlich wertvolles Ergebnis sein. Er verhindert möglicherweise eine wesentlich größere Fehlentscheidung.

Phase 3: Ab Monat 3 – Operativ testen und schrittweise aufbauen

Erst wenn die Vorprüfung einen realistischen Markt erkennen lässt, beginnt der operative Aufbau. Auch dann muss nicht sofort eine Fabrik errichtet oder die gesamte Produktion verlagert werden.

Je nach Produkt und Zielsetzung kann der Einstieg beispielsweise erfolgen durch:

• eine lokale Service- und Engineering-Struktur;
• einen geprüften Vertriebs- oder Servicepartner;
• eine OEM-, Lizenz- oder Auftragsfertigungsvereinbarung;
• eine Niederlassung des deutschen Stammhauses;
• eine zeitlich und finanziell begrenzte Sandbox;
• eine eigene thailändische Gesellschaft, wenn Tätigkeit, Auftragslage und rechtliche Voraussetzungen dies rechtfertigen.

Die passende Form ergibt sich aus dem tatsächlichen Geschäft. Sie darf nicht deshalb gewählt werden, weil ein Dienstleister an einer Firmengründung verdient oder eine bestimmte Standardlösung besonders einfach verkaufen kann.

Wird die 4WT-Sandbox eingesetzt, liegt ihre Gesamtlaufzeit grundsätzlich zwischen 12 und 24 Monaten. Die ersten drei Monate bilden eine verbindliche Aufbau- und Prüfungsphase. Danach wird das Projekt im Abstand von jeweils drei Monaten bewertet, angepasst, fortgeführt oder geordnet beendet.

Südostasien ist kein einheitlicher Markt. Thailand, Vietnam, Malaysia, Indonesien und die weiteren ASEAN-Staaten unterscheiden sich erheblich in Wirtschaftsstruktur, Recht, Kosten und Kultur.

Thailand selbst ist kein neues Wirtschaftswunderland. Seine Stärke liegt in seiner industriellen Basis, vorhandenen Zulieferstrukturen und der Einbindung in regionale Produktions- und Handelsnetze.

Förderungen des thailändischen Board of Investment können für geeignete Projekte erhebliche Vorteile bieten. Sie sind jedoch keine automatische Zugabe zu jeder Firmengründung. Förderfähigkeit, Bedingungen und tatsächlicher wirtschaftlicher Nutzen müssen vor der endgültigen Strukturentscheidung geprüft werden.

Der erste Erfolg einer Expansion ist nicht die Eintragung einer thailändischen Gesellschaft. Der erste Erfolg ist ein belastbarer Hinweis darauf, dass ein Kunde die angebotene Leistung benötigt und bereit ist, dafür einen wirtschaftlich tragfähigen Preis zu bezahlen.

Erst danach wird schrittweise investiert und aus einem Markttest ein zweites wirtschaftliches Standbein aufgebaut.

Eine Expansion soll nicht den letzten Monat eines Unternehmens finanzieren. Sie soll seine nächsten Jahre sichern.

Südostasien ist nicht nur für DAX-Konzerne

Zu den hartnäckigsten Vorstellungen im Mittelstand gehört, dass eine Expansion nach Asien zwangsläufig mit einer eigenen Fabrik, mehreren Millionen Euro und einer großen internationalen Rechtsabteilung beginnen müsse.

Dieses Bild entsteht auch deshalb, weil öffentlich vor allem über die Großprojekte internationaler Konzerne berichtet wird. Ein mittelständisches Familienunternehmen kann und darf einen solchen Markteintritt jedoch nicht einfach im kleineren Maßstab nachbauen.

Ein Konzern kann eine falsche Standortentscheidung möglicherweise abschreiben oder innerhalb seines internationalen Verbunds ausgleichen. Ein mittelständisches Unternehmen kann an derselben Fehlentscheidung zugrunde gehen.

Deshalb muss ein KMU nicht größer, sondern gezielter, vorsichtiger und näher am tatsächlichen Markt vorgehen.

Ein seriöser Markteinstieg ist nicht kostenlos. Er muss aber auch nicht mit einer eigenen Fabrik beginnen. Erste Schritte können sein:

• Gespräche mit konkret ausgewählten möglichen Kunden;
• Prüfung eines örtlichen Vertriebs- oder Servicepartners;
• Erprobung eines einzelnen Produkts oder einer technischen Leistung;
• Suche und technische Bewertung möglicher Lieferanten;
• begrenzte Zusammenarbeit mit einem bestehenden Hersteller;
• ein kontrollierter Markttest über die 4WT-Sandbox.

Nicht die Mitarbeiterzahl entscheidet darüber, ob ein KMU einen zusätzlichen Markt in Thailand prüfen kann. Entscheidend sind ein wettbewerbsfähiges Produkt, ausreichend Zeit, ein realistisches Budget, klare Abbruchkriterien und verfügbare Managementkapazität.

Wo Sparen besonders teuer werden kann

Viele Fehler entstehen nicht, weil der Unternehmer grundsätzlich zu wenig investieren wollte. Sie entstehen, weil er an der falschen Stelle spart oder die Schritte in der falschen Reihenfolge durchführt.

• Die Gesellschaft wird vor dem Markt gegründet: Büro, Bankkonto und Firmenurkunde erzeugen bereits laufende Kosten, obwohl noch kein Kunde und kein Auftrag vorhanden sind.
  
  
• Eine Standardstruktur wird ungeprüft übernommen: Gesellschaftsform, Beteiligung und Genehmigungen müssen zur tatsächlichen Geschäftstätigkeit passen. Eine Vorlage aus einem anderen Projekt kann im eigenen Fall ungeeignet sein.
  
  
• Ein Partner wird nur nach Auftreten und Kontakten ausgewählt: Freundlichkeit und gute Beziehungen ersetzen keine technische, wirtschaftliche und rechtliche Prüfung.
  
  
• Steuern, Zoll und Rechnungswesen werden erst nach dem ersten Auftrag betrachtet: Quellensteuer, VAT, Verrechnungspreise, Einfuhrabgaben und Zahlungswege lassen sich nachträglich meist nur mit zusätzlichem Aufwand korrigieren.
  
  
• Service und Qualität werden erst nach dem Verkauf organisiert: Eine technisch gute Maschine kann im neuen Markt scheitern, wenn Ersatzteile, Einweisung und ein erreichbarer Ansprechpartner fehlen.
  
  

Die teuerste Beratung ist nicht automatisch die beste. Gefährlich ist jedoch eine billige Standardlösung, wenn sie eine Firmenurkunde liefert, aber Markt, Tätigkeit, Steuern, Lizenzen, Partner und spätere Umsetzung nicht zusammen betrachtet.

Ein KMU benötigt keinen aufgeblähten Beraterstab. Es benötigt die richtigen Fachleute für die jeweilige Aufgabe und einen Ansprechpartner vor Ort, der deren Arbeit mit der praktischen Umsetzung verbindet.

Die besonderen Chancen und Grenzen kleinerer Unternehmen werden im folgenden Artikel ausführlicher behandelt:

Warum gerade KMU in Südostasien einen strukturellen Vorteil haben können

Wer bleibt, wenn aus der Entscheidung tägliche Arbeit wird?

Eine Marktanalyse kann zeigen, dass Thailand grundsätzlich interessant ist. Eine Anwaltskanzlei kann Verträge prüfen und eine geeignete Gesellschaftsstruktur vorbereiten. Ein Steuerberater kann die steuerlichen Folgen bewerten.

Danach beginnt jedoch erst der operative Teil: Kunden und Lieferanten müssen angesprochen, Partner überprüft, Mitarbeiter gefunden, technische Abläufe aufgebaut und die Kommunikation zwischen Deutschland und Thailand organisiert werden.

4WT versteht sich deshalb nicht nur als Berater, sondern als operativer Expansions- und Umsetzungspartner. Wir prüfen, koordinieren und begleiten die vereinbarten Schritte vor Ort. Wo rechtliche, steuerliche oder genehmigungsbezogene Spezialkenntnisse erforderlich sind, werden die dafür qualifizierten Fachleute einbezogen.

Thailändische Gesellschaft mit deutschen unternehmerischen Wurzeln

Die 4WT Co., Ltd. ist seit 2008 als eigenständige Gesellschaft in Thailand registriert. Die unternehmerischen und technischen Wurzeln reichen bis zu Uwe Richters Selbstständigkeit im Jahr 1990 zurück. Seine persönliche Erfahrung mit Thailand begann 2001; seit 2013 arbeitet er überwiegend von Bangkok aus.

CEO Jamjuree Richter führt 4WT in Thailand und verantwortet die örtliche operative Umsetzung. COO Dipl.-Ing. Uwe Richter konzentriert sich auf technische und strategische Zusammenhänge sowie auf die Verbindung zu Unternehmen aus dem DACH-Raum.

Jamjuree Richter betrachtet vor allem die sprachlichen, sozialen und kulturellen Zusammenhänge. Uwe Richter betrachtet Technik, Prozesse, Qualität, IT und wirtschaftliche Plausibilität. Beide Perspektiven fließen in dieselbe Entscheidung ein.

Natürlich möchte 4WT mit seinen Kunden Umsatz erwirtschaften. Unser Geschäft besteht jedoch nicht darin, einem Unternehmer Thailand einzureden, eine Gesellschaft zu gründen und anschließend nur eine Firmenurkunde auszuhändigen.

Das eigentliche Geschäft beginnt dort, wo aus einer geprüften Möglichkeit eine praktische Aufgabe entsteht: als Dienstleister, Umsetzungspartner oder in einer anderen Form, die für beide Seiten wirtschaftlich sinnvoll ist.

Stellt sich bei der Prüfung heraus, dass Thailand für ein Unternehmen nicht geeignet ist, muss auch dieses Ergebnis offen ausgesprochen werden.

Der Grundsatz dahinter ist einfach: 4WT kann langfristig nur erfolgreich sein, wenn es auch seine Kunden sind.

Mehr über 4WT, Frau Jamjuree Richter und Dipl.-Ing. Uwe Richter

Der Schritt, den Sie heute Nacht noch tun können

Sie müssen heute Nacht weder eine Niederlassung in Thailand beschließen noch einen Beratungsvertrag unterschreiben.

Die erste sinnvolle Entscheidung ist wesentlich kleiner: Prüfen Sie, ob es außerhalb Ihres bisherigen Marktes eine realistische Verwendung für das gibt, was Ihr Unternehmen bereits gut kann.

Schreiben Sie dazu auf einer einzigen Seite fünf Punkte zusammen:

• Welches Produkt oder welche technische Leistung beherrscht Ihr Unternehmen besonders gut?
• Welches konkrete Problem lösen Sie damit für Ihre heutigen Kunden?
• Warum könnte dieses Problem auch bei Unternehmen in Thailand oder anderen Teilen Südostasiens bestehen?
• Welche Mitarbeiter, Technologien und finanziellen Mittel könnten Sie für einen begrenzten Markttest einsetzen, ohne das bestehende Unternehmen zu gefährden?
• Welche wirtschaftlichen, rechtlichen und persönlichen Grenzen dürfen bei einer Expansion nicht überschritten werden?

Diese eine Seite ist noch keine Strategie. Sie ist aber eine bessere Grundlage für ein Gespräch als eine allgemeine Suchanfrage oder ein Hochglanzprospekt über die angeblich unbegrenzten Möglichkeiten Asiens.

Das erste Gespräch ist noch keine Projektprüfung

Ein kostenloses telefonisches Erstgespräch mit 4WT dient zunächst dazu, das Vorhaben grob einzuordnen. Wir klären, welches Ziel Sie verfolgen, welche Tätigkeit in Thailand denkbar wäre und ob 4WT für diese Aufgabenstellung grundsätzlich der richtige Ansprechpartner sein könnte.

Sie müssen dafür noch keine vollständigen Unternehmenszahlen, technischen Unterlagen oder Geschäftsgeheimnisse offenlegen. Zunächst reichen einige Angaben zu Ihrem Unternehmen, Ihrem Produkt und dem Grund, weshalb Sie über Thailand nachdenken.

Was Sie in diesem Gespräch nicht erwarten sollten:

• das Versprechen, Thailand werde Ihr Unternehmen retten;
• eine Standardlösung, bevor Produkt und Ausgangslage verstanden wurden;
• den Druck, sofort eine Gesellschaft zu gründen;
• eine Präsentation, in der Risiken und Kosten hinter Wachstumszahlen verschwinden.

Natürlich hat 4WT Interesse daran, aus einem solchen Gespräch später eine bezahlte Zusammenarbeit zu entwickeln. Voraussetzung dafür ist jedoch eine konkrete Aufgabe, die 4WT sinnvoll prüfen, lösen oder begleiten kann.

Erscheint das Vorhaben grundsätzlich prüfenswert, stellt das Unternehmen anschließend die benötigten Informationen zusammen. Bevor vertrauliche Unterlagen, technische Einzelheiten oder sensible Kennzahlen ausgetauscht werden, kann eine schriftliche Vertraulichkeitsvereinbarung abgeschlossen werden.

Auf Grundlage dieser Unterlagen folgt eine kostenpflichtige Vorprüfung. Dabei werden bei Bedarf spezialisierte Rechtsanwälte, Steuerberater oder andere Fachleute einbezogen. Erst danach kann beurteilt werden, ob eine Sandbox, eine Niederlassung, eine eigene Gesellschaft, eine Partnerschaft oder ein anderes Modell tragfähig erscheint.

Ergibt die Prüfung, dass Thailand nicht zum Produkt, zum verfügbaren Kapital oder zur gegenwärtigen Situation des Unternehmens passt, muss auch dieses Ergebnis ausgesprochen werden.

Ergibt sich dagegen eine realistische Möglichkeit, wird nicht sofort das größtmögliche Projekt verkauft. Gemeinsam wird der kleinste sinnvolle nächste Schritt festgelegt – mit einem klaren Ziel, einem begrenzten Budget und einem überprüfbaren Ergebnis.

Ein zusätzlicher Markt muss nicht mit einer Millioneninvestition beginnen. Er beginnt mit einer überprüfbaren Annahme, einem möglichen Kunden und einem offenen Gespräch darüber, was machbar ist und was nicht.

Der richtige Zeitpunkt für dieses Gespräch ist nicht erst dann, wenn die letzte Reserve verbraucht wurde. Er ist gekommen, solange Sie noch die Freiheit besitzen, sich auch gegen Thailand entscheiden zu können.

So beginnt eine Zusammenarbeit mit 4WT